De Broadway Bicycle School is een bijzonder bedrijf omdat het een werknemersbestuur heeft. Vanaf de oprichting in 1972 was het bedrijf al democratisch van opzet. De werknemers, die ook de eigenaars zijn, hebben voor deze bedrijfsvorm gekozen omdat die een prettiger werkomgeving biedt. Over het reilen en zeilen in de winkel en de werkplaats mag iedereen meedenken, meepraten en meebeslissen. Je hoeft geen orders aan te nemen van een baas. De salarissen zijn eerlijker verdeeld en door de goede werksfeer is de service voor de klant ook beter.

De Amerikaanse econoom Richard Wolff maakt zich sterk voor werknemersbestuur. Hij stelt voor dat werknemers gezamenlijk hun bedrijf besturen. Ze vormen zelf hun eigen Raad van Bestuur of Directie. Werknemers kunnen eventueel managers inhuren, maar niet omgekeerd. Als een manager niet voldoet, kunnen de werknemers hem ter verantwoording roepen. Richard Wolff is ervan overtuigd dat werknemersbestuur een oplossing biedt voor de nadelen van de gangbare kapitalistische bedrijfsstructuur.

De bedrijfsleiders in een regulier bedrijf werken vaak niet op de plaats waar geproduceerd wordt. Meestal kennen ze hun werknemers niet eens. Ze zijn er voornamelijk op gericht om zoveel mogelijk winst te maken. Concurrentie, groei en marktaandeel zijn de onderwerpen waar ze zich primair mee bezig houden. Ze zullen gemakkelijk beslissingen nemen die nadelig zijn voor de werknemers. Voor de werknemers zelf zijn hoge winst, groei en marktaandeel ondergeschikt aan werknemersbelangen. Een werknemersbestuur zal dus andere beslissingen nemen.

Werknemers die gezamenlijk hun eigen bedrijf besturen zullen nooit toestaan dat de salarissen zo verdeeld worden dat een kleine groep heel veel krijgt en het grootste deel zo weinig dat ze amper rond kan komen. In een bedrijf met een werknemersbestuur gaan de inkomensverschillen omlaag. Het reguliere bedrijfsmodel heeft ervoor gezorgd dat lonen voor de werkvloer stagneerden, terwijl de winsten stegen. Bedrijven met werknemersbestuur zullen een einde maken aan deze uitbuiting. De meerwaarde die werknemers samen creëren, verdelen ze ook samen, in onderling overleg. Een werknemersbestuur zal naast het bedrijfsbelang de werknemersbelangen zo goed mogelijk bewaken.

De Broadway Bicycle School is een relatief klein bedrijf met werknemersbestuur. Maar is het ook mogelijk om op grotere schaal een werknemersbestuur in te voeren? Bij de John Lewis Partnership, een groot winkelbedrijf in Engeland, runnen de werknemers al jarenlang gezamenlijk het bedrijf waar ze werken.

De Partnership omvat de Waitrose-keten, de grootste supermarkt van Engeland en diverse grote en kleinere warenhuizen. Het bedrijf is succesvol, de omzet steeg het afgelopen decennium met 7,4 % per jaar. De 91.000 medewerkers die het bedrijf vandaag de dag heeft, zijn volledig eigenaar van de John Lewis Partnership. Dit betekent dat ze meedelen in de winst. Daarnaast hebben de medewerkers, die ‘partners’ worden genoemd, ook zeggenschap in het bedrijf. Ze kiezen een Partnership Council van 82 leden. De Council kiest een aantal deelnemers van de Raad van Bestuur en heeft de macht om de voorzitter zonodig te ontslaan.

De grondlegger van de John Lewis Partnership, John Lewis Sr. was de eigenaar van een kleine stoffenwinkel in de Oxfordstreet in Londen. Zijn zoon John Spedan Lewis (geb. 1885) kwam in de winkel werken toen hij 19 jaar oud was. Korte tijd later nam zijn vader de nabijgelegen winkel van Peter Jones over waardoor het bedrijf enorm groeide. Spedan zag dat zijn vader een succesvol bedrijf leidde, maar hij vond het oneerlijk dat het personeel zo weinig verdiende. Ze konden van hun salaris nauwelijks rondkomen. Spedan en zijn vader verdienden jaarlijks 26.000 pond aan de zaak. De 300 man personeel verdienden samen maar 16.000 pond. Spedan raakte geobsedeerd door het idee van een eerlijke en rechtvaardige verdeling. Hij nam zich voor het later anders te doen.

John Lewis Sr. besloot zijn zoon als manager-director van de Peter Jones winkel aan te stellen. Daar richtte Spedan de Committee for Communication op: afgevaardigden van elke afdeling komen regelmatig samen om te overleggen over wat er gaande is op de afdelingen. De knelpunten en de mogelijke oplossingen worden samen besproken.

Spedan Lewis verhoogde de salarissen en gaf zijn personeel een week extra vakantie per jaar. In 1920 ging het bedrijf voor het eerst over tot winstdeling: iedereen kreeg een bonus ter waarde van 7 weken salaris. De jaren die daarop volgden, gooiden roet in het eten door de recessie. Maar in 1925 maakte het bedrijf weer winst, waardoor er weer een bonus uitgekeerd kon worden.

Spedan Lewis schreef de ‘grondwet’ (Constitution), waarin al de principes staan volgens welke het bedrijf geleid moet worden. In de ‘grondwet’, staat dat het geluk van de leden van de organisatie het ultieme doel is van de Partnership. Bevredigend werk in een betrouwbaar en solide bedrijf draagt bij aan dat geluk. Spedan Lewis richtte ook de Partnership Council op, waarin de medewerkers mee mogen beslissen over de gang van zaken in het bedrijf. Over alle belangrijke bedrijfsmatige vragen, van de organisatie van het werk tot de verdeling van de winst, hebben ze een stem.

In 1937 werd de levensmiddelenwinkel Waitrose door de Partnership gekocht, waardoor het bedrijf verder groeide. In de jaren ’50 droeg Spedan Lewis de eigendomsrechten van het bedrijf via een soort stichting (‘Trust’) over aan de werknemers. Zij zijn tot op de dag van vandaag de baas en de eigenaar van de John Lewis Partnership.

Het initiatief van Spedan Lewis heeft jarenlang fantastisch gewerkt, maar de laatste tijd komt er een beetje de klad in. De bedrijfsvoering van de John Lewis Partnership is in 2013 doorgelicht door de Democratic Audit, een Brits onafhankelijk onderzoeksbureau. Uit de analyse blijkt dat het nog niet zo gemakkelijk is om de democratische idealen van de grondlegger van het bedrijf hoog te houden. Spedan Lewis beschreef in zijn grondwet dat ‘kennis, macht en winst’ gedeeld moesten worden. In de praktijk gaat vooral het delen van macht moeizaam. Het hoger management en de werkvloer hebben een verschillende visie op wat ‘partnerschap’ inhoudt. De Raad van Bestuur wil verantwoording afleggen aan de Council en standpunten uitwisselen, maar er wordt ook ‘loyaliteit’ en steun voor de besluiten van het management geëist. De onderzoekers constateren dat er een voortdurende strijd is om het partnerschap te herdefiniëren ten gunste van ‘bestuurlijke belangen’.

De Raad van Bestuur wilde de grondwet wijzigen door het stemrecht af te schaffen ten gunste van een ‘overlegmodel’. Dit voorstel werd met een kleine marge door de Partnership Council verworpen. Het is de Raad van Bestuur wel gelukt om het maximale salaris in het bedrijf te verhogen. In de grondwet stond dat de bestverdienende werknemer maximaal 25 keer meer mag verdienen dan de werknemer met het laagste salaris. In 2012 is dit met instemming van een krappe meerderheid van de Partnership Council opgehoogd naar 75 keer.

Bij de John Lewis Partnership werkt werknemersbestuur niet vlekkeloos. De Partnership Council kiest maar 5 leden van de Raad van Bestuur, waardoor er geen volledig werknemersbestuur is. De overige 8 leden, waaronder de personeelsdirecteur, de financieel directeur en de algemeen directeur worden door de voorzitter van de Raad van Bestuur aangewezen. Daardoor kunnen werknemersbelangen tegenover ‘bestuurlijke belangen’ komen te staan. Een ander nadeel is de centralistische structuur. Om een groot bedrijf als dit bestuurbaar te houden en snel te kunnen reageren binnen een competitieve markt, gaf Spedan de voorzitter van de Raad van Bestuur veel ruimte om op eigen initiatief te handelen. Werknemers- en bestuurlijke belangen kunnen dan in conflict komen, zoals de laatste jaren ook steeds vaker gebeurt.

Een voorbeeld van werknemersbestuur in de non-profit-sector is Buurtzorg Nederland, een thuiszorgorganisatie die in 2006 is opgericht door de wijkverpleegkundige Jos de Blok.

Buurtzorg heeft al 600 vestigingen en ruim 7000 mensen in dienst. De hulpverleners die hier werken, hebben de zeggenschap over hun werk teruggekregen. Ze organiseren hun eigen werk, er komt geen manager aan te pas. Ze werken in kleine onafhankelijke teams, die zelf hun roosters maken, collega’s aannemen en die zelf bepalen hoe lang ze bij een patiënt blijven. Ze hebben de beschikking over een geavanceerd ict-systeem waardoor voor elke medewerker alle informatie voortdurend beschikbaar is. Patiënten zijn blij met deze vorm van thuiszorg, want ze krijgen niet meer allerlei verschillende verzorgenden over de vloer, maar ze hebben één vast aanspreekpunt, de wijkverpleegkundige.

Bij Buurtzorg definieert men de zorg niet in economische begrippen, zoals tegenwoordig meestal gebeurt, maar in termen van aandacht en betrokkenheid. De patiënt en zijn hulpvraag staan centraal en de verpleegkundigen bepalen samen met de patiënt wat er moet gebeuren. Bij Buurtzorg kijkt men niet alleen naar de efficiency, maar worden ook substantiële waarden van goede zorg en bevredigend werk in aanmerking genomen. Opvallend genoeg maakt dit de zorg helemaal niet duurder, maar juist goedkoper.

Er is veel interesse voor dit concept van andere sectoren en andere landen. Buurtzorg Zweden is al opgericht en China, Korea en Japan tonen ook belangstelling. Onlangs is Buurtzorg Jong gestart, een nieuw soort Jeugdzorg gebaseerd op dezelfde principes: minder overhead, meer zorg. De Blok adviseert tegenwoordig ook politiekorpsen over de manier van werken.

De overheid heeft ook belangstelling: er is al een gesprek gevoerd met de minister. Voorlopig vertrouwt Edith Schippers nog op het invoeren van marktwerking om de zorg doelmatiger te maken, maar als op den duur blijkt dat hierdoor de zorg alleen maar duurder wordt, zal zij misschien overtuigd raken en het initiatief van Buurtzorg actief willen steunen en stimuleren, hoopt de Blok.

De alternatieve thuiszorgorganisatie heeft een enorme aantrekkingskracht op mensen uit de gezondheidszorg. Iedereen wil graag werken bij een organisatie waar ze verlost zijn van overbodige bureaucratie en waar ze weer mogen doen waar ze goed in zijn: patiënten verzorgen en op de been helpen. Een tevreden medewerker verwoordt het zo: “door de collegiale samenwerking met professionele collega's worden de beste oplossingen bedacht, hier kan geen manager tegenop!” Buurtzorg is al twee keer uitgeroepen tot de beste werkgever van Nederland.

Buurtzorg is een grote organisatie. Toch lijkt het werknemersbestuur hier beter te werken dan bij het John Lewis Partnership. In tegenstelling tot het John Lewis Partnership is Buurtzorg decentraal georganiseerd. Bij John Lewis kan de zeggenschap van een individuele werknemer makkelijk verwateren door de top-down centralistische bedrijfsstructuur. De besluitvorming bij Buurtzorg hoeft niet via de top te lopen, maar gebeurt gewoon op de werkvloer. Daardoor is de invloed die een gemiddelde medewerker heeft, optimaal.

De bedreiging voor het werknemersbestuur van Buurtzorg komt uit een andere hoek. De John Lewis Partnership heeft de financiering voor het grootste deel in eigen hand, maar Buurtzorg is daarvoor afhankelijk van verzekeraars. Over het jaar 2013 weigeren de verzekeraars de meerproductie, die ontstaan is door de groei van het bedrijf, te vergoeden. Als het extra werk over 2014 weer niet zal worden uitbetaald, ziet Jos de Blok zich gedwongen om te saneren.

In traditionele bedrijven hebben sommigen de touwtjes in handen, terwijl de rest moet gehoorzamen. Binnen bedrijven met werknemersbestuur wordt macht eerlijker verdeeld. Deze bedrijven zorgen niet alleen voor meer economische, maar ook voor meer sociale gelijkheid.

Bedrijven waar werknemers gezamenlijk de bestuurder zijn, noemt Richard Wolff WSDE’s, Workers Self Directed Enterprises: door werknemers bestuurde bedrijven. In Nederland worden deze bedrijven ook wel coöperaties genoemd. Maar deze term is verwarrend omdat ook bedrijven waar klanten bijvoorbeeld gezamenlijk goederen inkopen, coöperaties genoemd worden. Daarom is het duidelijker om van WSDE’s –bedrijven met werknemersbestuur- te spreken.

Er zijn tegenwoordig steeds meer bedrijven waarin werknemers ook aandeelhouders zijn. In de VS wordt deze regeling ESOP genoemd: Employee Stock Ownership Plan. Aandeelhouders kunnen meestal één keer per jaar stemmen over het bestuur van het bedrijf, maar over de bedrijfsvoering hebben ze weinig in te brengen. De kernbeslissingen over de productie en over de verdeling van de winst worden genomen door de bestuursvoorzitter of de directeur, niet door de eigenaars. Het is een belangrijke stap in de goede richting om werknemers mede-eigenaar van een bedrijf maken, maar het voorstel van Richard Wolff gaat verder. In een echte WSDE hebben werknemers over alle belangrijke bedrijfsbeslissingen zeggenschap.

In een wat kleiner bedrijf kan werknemersbestuur zonder meer succesvol ingevoerd worden. In een groot bedrijf zitten er meer haken en ogen aan. Centrale aansturing zoals bij de John Lewis Partnership gaat niet gemakkelijk samen met zeggenschap van de werkvloer. Een oplossing zou de decentrale aanpak van Buurtzorg kunnen zijn. Een tweede bedreiging voor zeggenschap van werknemers is de financiering. Buurtzorg is daarvoor afhankelijk van een externe partij. Dit kan een obstakel vormen voor werknemersbestuur, omdat de geldverstrekker invloed heeft op de bedrijfsvoering.

Werknemersbestuur is een belangrijke verbetering ten opzichte van het reguliere model. Het is wel zaak dat de bedrijfsstructuur goed wordt uitgedacht en de randvoorwaarden worden geoptimaliseerd, door bijvoorbeeld ook de financiering zoveel mogelijk in eigen hand te nemen.

De Broadway Bicycle School, de John Lewis Partnership en Buurtzorg Nederland zijn zomaar drie bedrijven met werknemersbestuur. Richard Wolff heeft er op zijn website nog veel meer verzameld. Deze voorbeelden laten zien dat het anders kan: we hebben geen directeur nodig die de beslissingen neemt en de orders uitdeelt, een bedrijf kan ook door werknemers geleid worden.